1、控制會議的氣氛　　

  召開一個會議，會議接待主持人應(yīng)認(rèn)真地肩負(fù)起最大的責(zé)任，他應(yīng)能很好地掌控到全局，應(yīng)能有效地觀察到所有參會者及其反應(yīng)，決定整個會議氣氛的基調(diào)。會議主持人也許有一些個人的偏好，但是無論如何不能把所有的會議都開成個人風(fēng)格的會議。會議主持者應(yīng)當(dāng)按照會議的性質(zhì)、傳達(dá)的內(nèi)容來定位會議的風(fēng)格。會議主持者需要適時地區(qū)分參會者的不同風(fēng)格，控制會議的氣氛。　

2、控制會議時間、推動會議的進(jìn)程　

  作為會議接待的主持人，如果能充分地準(zhǔn)備，完全能有效地控制會議的時間。會議過程中，盡量不要拖延；發(fā)現(xiàn)會議誤入歧途或有一些拖延時，會議主持者應(yīng)立即以最快的速度調(diào)整到正常的議程中。會議主持者給參會者提供一個討論某項問題的環(huán)境，或傳達(dá)信息，一定要按照會議的議程進(jìn)行。此外，有很多專家在場時，會議主持者一定要做到不卑不亢?！?/span>

3、協(xié)調(diào)發(fā)言　

  協(xié)調(diào)參會者的發(fā)言是會議主持者的另一項非常重要的工作，只有協(xié)調(diào)好參會者的發(fā)言，才能更好地將整個會議引向一個良好的進(jìn)程。這其中包括如何充分調(diào)動參會者的積極性，讓其主動、自覺地發(fā)言；或參會者積極性太高時，適當(dāng)?shù)匕盐諘h的進(jìn)程。

4、觀察參會者的反應(yīng)并給予及時的反饋　

  觀察參會者的反應(yīng)并給予一些及時的反饋是會議主持者的職責(zé)。觀察參會者的反應(yīng)，并給予反饋，有助于整個會議的順利進(jìn)行，同時還能很有成效地和參會者進(jìn)行有效的溝通，從而為高效率的會議奠定堅實的基礎(chǔ)?！?/span>

5、做討論的總結(jié)　　

  剔除小的、次要的問題，進(jìn)行討論的總結(jié)是會議主持者的職責(zé)，這樣可以保證會議的成果，引導(dǎo)會議的良性進(jìn)展，而不至于使會議最終沒有任何效果，或亂七八糟、沒有任何的條理性?！?/span>

6、跟進(jìn)會議的決定　

  做一個會議主持，對于初、中級的經(jīng)理而言，會議要達(dá)到的目的以及最終的會議結(jié)果是很重要的一部分工作。通過會議達(dá)成一些目標(biāo)，若只有希望而沒有實際的行動，也是沒有意義的會議。會議主持者應(yīng)認(rèn)真地對會議高度負(fù)責(zé)，應(yīng)及時地對整個會議的決策和結(jié)果進(jìn)行跟蹤，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)

　　此外為了讓會議有效，除了前面提到的會議準(zhǔn)備，會議主持者還應(yīng)進(jìn)行會前的最后的準(zhǔn)備，否則，失敗的準(zhǔn)備等于準(zhǔn)備了失敗。會前最后的準(zhǔn)備包括：一定要最后核實一下曾經(jīng)準(zhǔn)備過的資料；會議的地點以及情況；確認(rèn)參與者；器材的等各種準(zhǔn)備情況。

7、會議現(xiàn)場的控制　

　　做好會議的準(zhǔn)備之后，會議主持者可以開始會議。在會議過程中，每個人都希望會議能順利地進(jìn)行，但是也經(jīng)常會有一些意想不到的問題會出現(xiàn)，這就需要會議主持者有效地控制會議的現(xiàn)場?！?/span>

　　1) 無人回應(yīng)　　

　　會議進(jìn)行過程中，當(dāng)會議主持者提出一些問題時，存在沒有任何人回答的可能，在這種情況下，會議主持者應(yīng)該怎么辦呢？沒有人應(yīng)答的場面會對整個會議目標(biāo)最終的達(dá)成產(chǎn)生負(fù)面影響，因為得不到反饋。會議主持者就一定要想辦法鼓勵參會者說出自己的意見和建議?！?/span>

　　當(dāng)遇到這一問題時，會議主持人就應(yīng)該使用一些技巧來鼓勵參會者的發(fā)言。最簡單的辦法就是點出參會者的名字，這樣冷場的局面就很容易打破。此外，會議主持者還可以通過運用眼神來鼓勵參會者發(fā)言。　

　　實際上，會議主持者點到一個人名字時，這個人會特別集中精力、特別認(rèn)真地去思考問題。而且往往在第一個參會者發(fā)言之后，其他參會者就會開始活躍起來，踴躍地發(fā)言。實際上，這跟人與人之間的破冰有關(guān)，會議主持者應(yīng)打破沉默的堅冰，開好會議的頭，不將沉默帶到會議的過程中?！?/span>

　　2) 個別參會者不停地大發(fā)議論　

　　與冷場相反，個別參會者有時不停地高談闊論，也會造成尷尬的局面。會議的大部分時間被個別的同事獨自占去了，會議儼然成了他的個人專場，作為會議的主持人又應(yīng)該怎么辦呢？　　

　　直接打斷，回避這個問題，進(jìn)行下面的議題　　作為會議主持人，有推進(jìn)會議議程的職責(zé)。于是很多會議主持者就會直截了當(dāng)?shù)卮驍?，回避問題，直接轉(zhuǎn)到下面的議題。實際上，這種做法是錯誤的，這是主持人不能控制局面的典型表現(xiàn)?；乇苓@個問題，會造成不好的結(jié)果。如果議題還沒有討論，只有一個人在沒完沒了的發(fā)言，而會議主持者就當(dāng)作討論完了，這是主持者不能掌控局面的一個最典型的表現(xiàn)?！?/span>

　　讓員工充分發(fā)表意見，并試圖參與討論?；诿裰鞯南敕?，很多會議主持者會采用“讓員工們充分發(fā)表意見，并試圖參與討論”的方法來解決個別參會者大發(fā)議論的問題。這種做法也是錯誤的，如果每提出一個問題都如此進(jìn)行，會議將占據(jù)工作的全部時間。因為如果員工提出一個問題就進(jìn)行討論，參與者將輪流成為主持人，那么所有的時間就被討論這些細(xì)枝末節(jié)的問題所占去了。　　

　　打斷，并要求大家先集中問題，再有針對性地解決最后一個方法是“打斷，并且要求大家先集中問題”，如果問題是共性的，那么有針對性的解決；如果問題不是共性的，則可以略過，與員工在會后單獨地解決。解決主要問題是提高會議效率的好方法。在有人不停地大發(fā)議論時，會議主持者要打斷，征求大家的意見，然后繼續(xù)推動會議的議程。此外，會議主持者還可以通過限制發(fā)言時間的辦法制止個別人不停地大發(fā)議論。

      3) 進(jìn)行小范圍的討論　

　　在經(jīng)理或主管的心目中，可能會有個別重點員工，該重點員工可能是經(jīng)理培養(yǎng)發(fā)展的對象，也可能是能帶來最好業(yè)績的員工。通常在這種情況下，一旦他們提出問題，主管或經(jīng)理在作為會議主持時，就愿意多跟他們進(jìn)行溝通，結(jié)果可能就會使其他的員工感覺受到冷落。那么，會議主持者應(yīng)該如何有效地避免這種情況的發(fā)生呢？　

　　對參會者提出的問題置之不理，進(jìn)行下面的議題對參會者提出的問題置之不理，是會議主持者最容易也直接想到的辦法。但是這種做法是錯誤的，鼓勵參會者提出問題是會議主持者的職責(zé)，如果對參會者提出的問題置之不理，不僅會直接打擊參會者的積極性，更重要的是對于解決問題毫無幫助。因為，會議主持者沒有確定該問題是否屬于共性的問題，就直接放棄了，對于會議目標(biāo)的達(dá)成會有負(fù)面的影響，很容易造成損失?！?/span>

　　建議其他員工也就此發(fā)表意見，大家都參與討論，建議其它員工也就此發(fā)表意見，參與討論是主管從個人角度判斷，該參會者提出的問題屬于共性問題，因此建議其他員工也就此發(fā)表意見的一種做法。實際上，其他參會者不一定了解該問題的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意見和建議。有調(diào)查數(shù)字顯示由于個別員工提出個性問題而致使會議跑題的現(xiàn)象大約占整個會議的50%。而有83%的人會對會議跑題感到苦惱，由此可見這是一個十分嚴(yán)重的問題。因此，這是一種錯誤的做法。如果每提出一個問題都如此進(jìn)行，會議將占據(jù)了工作的全部時間。

　　重復(fù)參會者提出的問題，并參其他參會者確認(rèn)此問題有無共性，這是會議主持者正確的做法。既然會議主持者鼓勵參會者提出問題，那么就要正視所提出的問題，向參會者確認(rèn)其所提出的問題，并與其他參與者共同確認(rèn)該問題的可探討性。此外，如果會議主持人企圖以更大的聲音壓倒小會的聲音，只會得到適得其反的不良結(jié)果，弄得自己疲憊不堪。

取得滿意的會議效果

　　掌握了會議主持的技巧，并有效地控制會議現(xiàn)場后，處理好突發(fā)事件，會議主持者可以帶領(lǐng)參會者成功地完成一個完整的會議過程，但并不等同于實現(xiàn)了會議的最終目標(biāo)。會議是否有績效、能否真正地產(chǎn)生效果取決于會議主持者對于會議結(jié)果的及時跟蹤。管理者要取得滿意的會議效果，需要制訂行動計劃、跟蹤執(zhí)行、責(zé)任到人、限制時間、確認(rèn)理解。

行動計劃

　　要取得滿意的會議結(jié)果，在整個會議進(jìn)程中，非常關(guān)健的一項也是最后一項，即行動計劃。通過會議，管理者最終要得出決議，決議以后執(zhí)行的方法，這都需要制訂行動計劃。

　　通常情況下，管理者會將行動計劃交給一個項目負(fù)責(zé)人或行政，讓其依據(jù)決議制訂一個行動計劃。實際上，這樣制訂出的行動計劃并不一定能有效地讓員工很好地執(zhí)行。因為員工有可能將其作為傳達(dá)文件看待，還有可能員工對其分工不認(rèn)可和不滿意，導(dǎo)致了員工的不愿意執(zhí)行。最終導(dǎo)致會議毫無結(jié)果。因此，若有必要，管理者一定要在會議過程中制訂一個行動計劃，對于各參會者所負(fù)責(zé)的內(nèi)容，所有的參會者應(yīng)該有所共識。

執(zhí)行的跟蹤

　　達(dá)成共識，確定各參會者所負(fù)的責(zé)任之后，執(zhí)行的跟蹤就成為接下來最為關(guān)鍵的一步。執(zhí)行的跟蹤包括制訂跟蹤負(fù)責(zé)人和跟蹤的方法。通常，執(zhí)行的跟蹤要明確所要完成的項目、跟蹤的負(fù)責(zé)人、完成項目的限制時間、可能涉及的合作部門和個人、所要達(dá)成的目標(biāo)以及衡量的方法等各方面的內(nèi)容。

責(zé)任到人

　　責(zé)任到人即確定最終由誰來負(fù)責(zé)某項具體任務(wù)，這是非常關(guān)鍵的一點。管理者一定要避免讓員工們在私下里協(xié)商確定職責(zé)所在，這樣會造成效率降低，并且有可能造成項目的無法完成，成員之間也會相互推卸責(zé)任，從而最終影響了整個會議目標(biāo)的實現(xiàn)、決策的執(zhí)行。

時間限制

　　時間限制是為保證項目的規(guī)定進(jìn)度而制訂的。有些項目會議通常在每個星期或項目取得一定進(jìn)展時，定期召開回顧會議。通過限制時間，管理者可以有效地把握整個項目的進(jìn)展程度，并能有效地最終保證項目的完成，實現(xiàn)會議的目標(biāo)。

確認(rèn)理解

　　以上步驟完全完成之后，管理者還需要針對分工責(zé)任人、項目的時間限制等問題，詢問所有參會者是否理解并認(rèn)可，即進(jìn)行確認(rèn)理解的過程。只有得到全部員工的認(rèn)可，并使得員工明確了自己的職責(zé)所在以及時間上的限制，整個項目的完成才能可靠地得到最大程度的保障及可檢查性。完成確認(rèn)理解的過程，那么整個會議從準(zhǔn)備到實施及最后跟進(jìn)的過程也就完成了。